Cultura é a liderança em ação

E o que, de fato, podemos fazer com isso?

De tempos em tempos, o mundo dos negócios e da gestão se apaixona por um novo conceito. Já vimos isso com a qualidade total, a reengenharia, a produção enxuta. Depois vieram os canvas, as startups, a inovação disruptiva. E agora — talvez mais do que nunca — estamos falando de cultura organizacional.

Cultura virou buzzword. E como toda palavra da moda, corre o risco de ser esvaziada, distorcida, mal interpretada. A diferença aqui é que, ao contrário de outras modas gerenciais, a cultura não é um método. Nem um processo. Nem uma iniciativa com começo, meio e fim. Cultura é… gente.

E gente não se ajusta num slide de PowerPoint.

A Exame, recentemente, publicou que empresas estão “ajustando sua cultura interna”. Ajustar a cultura é como tentar desviar o curso de um rio com as próprias mãos. Pode funcionar em escala local, mas é ingovernável sem consciência coletiva, persistência e exemplo. Cultura não é criada num comitê — ela é vivida nas microações do dia a dia. Nas conversas de corredor. Nos silêncios. Nos e-mails. Nos olhares. E, especialmente, na forma como as lideranças atuam.

Cultura é a liderança em prática.

Uma pesquisa recente publicada na The Economist, com base na análise de IA de mais de 900 empresas a partir de reviews do Glassdoor, reforça essa premissa. Liderança forte está diretamente associada a culturas mais saudáveis e de apoio. E mais: não existe uma fórmula única de cultura — o que realmente importa é o alinhamento entre o que a empresa valoriza e o que seus colaboradores consideram importante. Como afirma Donald Sull, cofundador da CultureX e pesquisador do MIT Sloan, o objetivo não é padronizar, mas ajudar pessoas a encontrarem ambientes onde possam florescer.

Liderança não é apenas um componente da cultura — é o principal mecanismo de transmissão dela.

Pesquisa Donald Sull - Publicada na The Economist, Jun/25

O estudo mostra que os comportamentos da liderança têm mais correlação com os resultados culturais de uma empresa do que programas de RH, declarações de missão ou benefícios. Desenvolver líderes, portanto, é investir diretamente na cultura — e na competitividade — da organização.

O problema não é a cultura. É sempre a forma como escolhemos (ou não) nos relacionar com ela.

Ao longo dos últimos anos, tivemos o privilégio de apoiar organizações na construção — ou reconstrução — de suas culturas. E, se há uma conclusão que se repete, é esta: a cultura não é o problema. O problema é quando fingimos que ela não existe. Ou pior, quando achamos que podemos controlá-la com slogans, campanhas internas e quadros na parede.

Para ilustrar, gosto de pensar nas abelhas.

Abelhas em sua colméia.

Abelhas não têm programa de onboarding. Não fazem workshop de integração. Não têm metas trimestrais ou reuniões one-on-one. Mesmo assim, produzem mel em equipe com uma precisão quase poética. Por quê?

Duas hipóteses simples:

1. Produzir mel faz parte da natureza delas — está no código.

2. As mais jovens observam as mais velhas e repetem seus comportamentos.

Se transportarmos isso para o ambiente organizacional, a metáfora ganha força. Porque, no fim, a cultura é isso: padrões de comportamento que se replicam ao longo do tempo. E esses padrões se formam a partir das referências que temos.

Os líderes, portanto, não são só exemplos — são espelhos.

E é aí que tudo começa a fazer sentido.

Cultura é o que se repete.

Se cultura é o padrão de interações humanas dentro de uma organização, e esse padrão é formado pelo comportamento cotidiano das pessoas, então a equação é simples:

Mudar a cultura = mudar os comportamentos que se repetem.

E o melhor jeito de mudar os comportamentos que se repetem é influenciar quem tem maior capacidade de moldar esse padrão: as lideranças.

Mas não se engane. Transformar comportamento não é sobre “corrigir” o outro. É sobre iniciar um movimento por dentro. A mudança real começa com um líder disposto a revisitar seu próprio propósito, revisar suas incoerências, transformar suas ações.

É a transformação interna que antecede (e sustenta) qualquer transformação externa.

E isso dá trabalho.

Porque não adianta você mudar se ninguém mais mudar com você. E, muitas vezes, essa mudança é invisível no início. Porque cultura também é isso: lenta, subjetiva, relacional.

Pense na distância — simbólica e concreta — entre a CEO de uma empresa e um operador de caixa de uma de suas unidades. O que acontece nesse espaço entre um e outro é o terreno fértil (ou estéril) onde a cultura se manifesta. Liderar, portanto, é também encurtar distâncias.

E, quando bem cultivada, a cultura se torna ponte entre propósito e ação.

O que sua cultura revela?

Uma empresa que compreende sua cultura como expressão viva do seu propósito — e não como algo colado num manual institucional — é capaz de inspirar. E mais: de engajar pessoas num processo de autodescoberta que conecta suas jornadas individuais com o todo maior.

E isso é potente.

Então, talvez a pergunta não seja mais “como ajustar a cultura da minha empresa?”. Talvez a pergunta mais honesta e transformadora seja:

O que EU posso fazer, HOJE, para me tornar o exemplo da cultura que desejo ver florescer?

Essa não é uma pergunta sobre gestão. É sobre consciência.

E talvez, só talvez, seja isso que nos falta menos do que ferramentas — coragem para começar de dentro.